从传记中学习——出井伸之著《迷失与决断》中信出版社，2008年6月

SONY是一个被全世界人民所喜爱的一个品牌，而拥有这个品牌，并能不断给予她价值的当然就是索尼公司。索尼公司在日本是个异类而又非常优秀的公司，说她异类主要是指她的管理和领导的风格非常不日本，而且也非常年轻。说她非常优秀就没有必要列举了，不论是其产品，还是这家公司都是无数人想要拥有和加入的。因此能成为这家公司的掌门人应该是职业经理人的一个梦想。出井伸之自1995年到2005年执掌了这家公司10年，现在他把这个10年中发生的故事讲给了我们，使我们能有幸得到一些丰厚而有意义的经验。顺便提一下，出井伸之先生是我们经管公司顾问委员会的成员之一，另外他没有工程技术背景，不是MBA毕业生，也不是博士，他只是毕业于早稻田大学的政治经济系的一个员工。下面，我们把传记中一些精彩的论断和思想摘录出来，去领略一些他的经验和感悟。

一．公司掌门的责任：

出井认为公司掌门有四项重任；第一，明确企业经营的理念，第二，建立能够实现这一理念的制度，并贯彻执行，也即高效执行以确保自己的比较优势。第三，建立防止组织失控的企业治理制度，最后建立培养接班人的制度以及选择实际的接班人。

二．水平产业模式思维

传统的制造业在自己的体系内实现从原材料加工一直到最后组装成产品。厂家拥有自己的工程师，使用自己的生产线，与零部件厂家纵向合作生产产品。而水平产业则是在横截面上分工的，其优点在于它能实现全球范围的分工，从而产生规模效应。出井预言向水平产业转变是必然趋势，就拿垂直产业的典型代表汽车产业来说，当她进入燃料电池车时代的时候，产业整体必定也会向水平化发生巨大转变

三．技术索尼向经营索尼的转变

索尼的优点和魅力在于每个工程师既孜孜不倦地追求生产和制造工艺的严谨，同时又能够自由发挥自己的个性。但是这种文化又有它的副作用。对视技术重于生命的索尼来说，工程师有时候会顽固到即使陷入业界的“四面楚歌”的境地也不愿服输。出井在他的《面向今后的10年》的报告中，出于对环境的敏感，指出，人类将因为互联网的而发生一场巨大的变革。。。。索尼应对这一变化的具体措施是确立“AV/IT”路线，重新构建适宜于“水平化产业”发展的业务结构。。。。。索尼应该立刻解决的问题很清楚。资产负债表失衡，在DVD的格式之争中耗费了大量时间，索尼美国公司管理不力，抱着要解决上述问题的强烈意识，出井走向了掌门人位置。

四．确立领导威信的困难。

对于职业经理人不同于创业者，他们要获得威信，只能靠提高销售额和利润来实现，用数字来体现经营的成果。而要能有经营成果，就必须对业务和组织结构进行调整，但是如何让人们对你的方案信服呢？你需要有领导威信。这样就进入了一个怪圈，就会发生一系列的妥协和坚持。在第五章出井用了《CEO的孤独》这个标题，通过几个事件的处理，表现了他有时候的无助。篇幅有限，具体内容大家去阅读。

五．善用合纵连横

为了应对全球市场，出井使用了“软联盟”方式。他“软联盟”是兼并和收购等“硬联盟”的反义词。软联盟不是指对整个企业的收购，而是指具有互补关系的企业之间开展的相对灵活的合作。例如在液晶显示器领域，索尼分别和丰田自动织机公司以及三星公司设立了合资公司，生产不同的显示器。在手机市场则是和爱立信公司合作，成立了索尼爱立信公司。日本手机厂商只有这家公司在全球市场上占有一席之地，其他厂商都困守于日本国内市场。

六．面对困境的感悟

2003年，出井被美国商务杂志《商业周刊》评选为最糟糕的经营者之一，然而时隔半年，出井在《财富，亚洲版》评选的亚洲最有实力的经营者中荣获第二名。反差如此强烈的排名，反映了人们非常关注索尼。2003年4月，由于索尼公司公布的业绩是亏损，引发索尼公司股票连续两天跌停。舆论对出井以及索尼公司都不是很有利，出井认为公司没有出现过战略失误，即使有错误，也只是在时间轴上的计算失误，而时间轴的判断上出现的一点点失误，可能导致事业上1-2年的落后。他感悟到“经营跨国的大企业，就好象是以时速120公里的速度在高速公路上疾驰，只要有一瞬间的判断失误就会酿成很大的事故”。人们也需要“忍耐”。他举了VAIO这个笔记本电脑的最终能够成功的例子，并最终总结到“好的产品的生产需要花时间。找到优秀的人才，形成好的团队，并使团队发挥作用，才能生产出好的产品。失去等待时机成熟的耐心，在刚开始的阶段轻易放弃，策划的项目最终都只会迎来失败的命运。要不被眼前的困难所左右，始终抱有长期的理想，持续相信自己的判断，可以说“忍耐”也是CEO最重要的工作内容之一。

七．离任后的总结

离任后的出井对索尼以及日本的管理文化都有一些感悟，这些感悟包括：

第一，出井认为自己任上没有能够完成成立承担总公司职能的“控股公司”是最大的遗憾。他总结的原因包括；1。公司员工对于索尼株式会社有强烈崇拜意识，2。日本人对于“控股公司，财阀等字眼有着强烈的抗拒心理。

第二，收购和出售公司也是了不起的事业

在农耕社会意识残留深厚的日本，“自己生产创造才了不起，左手来右手去的买卖可不是什么事业”的审美意识依然根深蒂固。如果从是否创造了价值的观点出发，公司的出售和收购很难说创造了价值。但是假如从培育公司的角度出发，那么出售和收购公司自然能创造价值，而且还是了不起的价值创造。

第三，经营这一技术在日本并没有得到人们的充分认识，经营学（管理学）是一门学问，但是对它的实践则是一项技术。对于跨国公司的经营者来说，经营管理就如过山车一般，到达颠峰的急速下降如同一个宿命的结局。

第四，公开董事薪酬。日本的企业不会向经营者支付很高的薪酬，主要是因为日本不把经营当成一项技能。我认为应当承认经营就是一项技能，对于具有卓越经营管理技能的人理应支付相应的报酬，如果对于这样的经营者不给予相应的回报，日本永远不可能培育出一流的经营者。需要借助媒体的力量改变日本社会对“低薪=好的经营者”的普遍认识。

第五．要让领导人自由发挥，周围就不能有他所忌惮的人，为下届领导人创造一个无所顾忌的环境，这是我最后的职责。出井选择了彻底离开索尼。他认为“下一届管理团队应该超越我的时代，而且我也不应当从外面对承担具体经营的管理者指手画脚”。正如一个家庭对于祖先的缅怀仅仅止于盂兰盆会的时候一样，对于已经成为过去时的前辈，公司偶尔想起他们不也就足够了吗？

通读这本传记，你可以和西方管理者们的传记进行一些比较，我们会发现全书是如此朴实，以及平和。没有营造什么危机事件，也没有什么强烈的冲突，也没有特意安排的一种自己是多么的高瞻远瞩。你可能更多的感受是他对公司的责任，对别人的感恩以及对自己的一些自责。使我们好象有一种读汶川大地震之后流传的关于成都人一些幽默段子的那样感受。一位在索尼工作了45年，其中担当掌门10年的人，一位已过七旬的老人所讲述的故事，是故事能吸引我们呢？还是讲故事人的心态更吸引我们呢？每个读者可能有自己的判断。

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